上流業務の必須パッシブスキル【問題解決】を身につける　～第1章～

前回の第0章に続き第1章へと突入しました。
この章からは、より具体的に、実際の現場で起こりえる問題を例にして分析ツールの使い方を説明していきたいと思います！
 
今回紹介するのは以下の通りです。
5つの大項目では大まかな分析したい状況を表しています。
10の小項目はそれぞれの状況に応じて使える分析ツールとなっています。
 
状況によって、使い勝手のいいツールだけを利用してもらってもOKです！

★例：ビジネスで起こりえる問題
いつも新しい商品やサービスを提供するA商社。
最近は新規の顧客の獲得に苦労しています。
そこで、企画部長は社員を集め会議をしました。「新規顧客を得るためになにか施策はないのか？」
と、社員に問いかけますが、どれも出される案はすでに市場に出回っているものばかりです。

★使い方
「政治や経済などの変化が会社に与える影響を分析する」
 
経営戦略を立てる上で、内部環境（経営資源）と外部環境（会社を取り巻く環境）の分析は不可欠で、その”外部環境”の分析に用いるのが「PEST分析」です。
”PEST”とは「Politics（政治）」「Economics（経済）」「Society（社会）」「Technology（技術）」の4つの視点。
これらの視点で、会社にどのような影響を与えるのかを分析します。
 
中長期的な効果のある戦略を立案するには、現状だけではなく、3～5年先を視野にいれ、動向やトレンドを仮設建てシミュレーションをすることが重要だと言われています。

まずは、「政治的要因」「経済的要因」「社会的要因」「技術的要因」の4つの視点から、会社に影響を与えそうな外部要因をすべて書きだします。
現状の分析だけに終わらせないためにも、常に世の中の変化やトレンドを意識しつつ、中長期（3年～5年）の変化を大胆に予想してみてください。
 
例えば
政治的要因：会社全体で○％のリモートワーク化推進
経済的要因：仕事の減少により給料が減る
社会的要因：新型コロナウイルスの蔓延による働き方の変化が発生した
技術的要因：仕事の仕方に変化がでてきた（リモートワーク化）
…など
 
次に、出した要因かの中から会社にとって重要な事柄を選び出し、優先順位を付けます。
「PEST」のそれぞれの分析結果については、独立して把握するのではなく、それぞれの要因が絡み合い、会社に機会と脅威を与えるかを分析します。
 
例えば
「政治的要因」と「社会的要因」と「技術的要因」である、要因を結びつけることで「自宅からもセキュアに接続できるリモート接続サービス」を検討する、など。
外部要因の関連を意識しながら分析・把握するとより効果的な施策の立案につながります。
 

★例：ビジネスで起こりえる問題
最近人気のＢラーメン店。利益拡大のために経営戦略の見直しが必要と判断したが…
「店舗を拡大すべき」「新商品を開発するべき」「席数を増やすべき」と意見がバラバラで具体的な対策が立てられない・・・

★使い方
「会社の強みと弱みを社内外の視点から分析」
 
「SWOT分析」とは、会社の現状を正確に把握するために、会社の強みと弱みを社内と社外の双方から分析する手法です。
 
「SWOT」は、内部要因の「Strengths（強み）」「Weaknesses（弱み）」、外部要因の「Opportunities（機会）」「Threats（脅威）」の4つの切り口をあらわします。

会社の現状の強み・弱みを「＋要因」「-要因」に振り分け、会社にとってのプラスの環境変化が「機会」、マイナスの変換が「脅威」と振り分けることで、相対的な分析ができます。

まずは、外部環境から。
外部環境はであげられる項目は”内部環境”へと影響をあたえますので、できるだけ「機会」と「脅威」を洗い出します。
 
例えばラーメン屋の場合、脅威にあたるのは「消費税の引き上げ」「コロナによる客足の遠退き」といったものです、逆に機会は「おひとり様需要の拡大」「配達需要の拡大」といった景気の変動や法改正などの環境の変化と、「他店の店舗数拡大」「新ラーメンの需要増」といった他社の動向や顧客のニーズなどの環境で、これらを項目別に分析します。
 
次に、内部環境。
会社がすでにもっている「強み」や「弱み」である、内部環境を分析します。
例えば、強みが「高クオリティの新商品の開発」や「マニュアル作りによる人件費削減」、弱みには「駅からの距離が遠い」や「店舗ごとに味のバラつきがある」などが挙げられます。
 
これらをもとに、主観的にはならず、競合他社と比較してみて、相対的に評価をしてみましょう。
 
さらに、機会と脅威を3年後まで予測することができれば、将来の課題が明らかになり、中長期的に効果的な戦略を立てることが可能です。
それにより「強みであるマニュアル作りにより味の均一化を図り、バズるような新商品開発で遠方からの顧客を呼び込む」改善策が考えられます。
 

★例：ビジネスで起こりえる問題
保険業界で市場の独占率で最下位を行くＣ保険は、何とか最下位から脱しようとしていた。
そこで、同業他社の動向を伺っている社長は・・「競争に勝つためには他社との違いを分析すること」が何より大事だと考えているよう・・・

★使い方
「５つの競争要因を分析して競争の死角を見つける」

・同業者間の競争
・新規参入者による脅威
・買い手（顧客）の脅威
・売り手（供給業者）の脅威
・代替品の脅威

この5つの競争要因を分析することで、競争の死角を見つけ出し、課題解決や戦略立案にいかすのが「5フォース分析」です。
 
会社が参入している業界や新規参入を検討している業界で勝ち残るには、この分析を活用し、競争環境を緩和できるような施策を立てることがポイントになります。

【同業者】
戦略の立案には、業界内の競争について情報を収取することがとても重要です。
ここで考えられる脅威は「業界内での競争の激化」「類似した商品の展開」といったものです。ただし、会社を取り巻く脅威は同業他社の存在だけではありません。
戦略立案に必須である経営課題を浮き彫りにするには、他にも次のような競争要因の分析が必要になります。

【新規参入者による脅威】
新規参入者による脅威の脅威は業界のシェアを脅かす参入者の有無や数を分析します。

ここで考えられる脅威は「低価格でよりサポート範囲の広い保険の登場」などです。

【買い手（顧客）の脅威】と【売り手（供給業者）の脅威】
買い手と売り手による脅威は、買い手と売り手の力のバランス、つまり値動きによる利益の変動などの影響を分析します。

ここで考えられる脅威は「若者の保険加入率の低下」「営業の成績が低下している」などです。

【代替品の脅威】
代替品の脅威は現状の商品より低価格で高性能な代替品の登場を表しています。
ここで考えられる脅威は「掛け捨てではない投資型の保険のシェアが広がっている」

この5つの要因を分析したら、会社に特に強い衝撃をあたえそうな脅威を2つ、3つに絞り、優先順位をつけます。
これにより、競争要因が明確になり、具体性の高い戦略立案ができるようになります。
これらをもとにＣ保険は「スマホで簡単に登録できる、投資型保険の開発」に力をいれることなどが考えられるようになります。

★例：ビジネスで起こりえる問題
紳士服のD社は仕事着のカジュアル化が進んでいる現状を踏まえて、新たにカジュアルな衣類の企画と販売を検討している。
だが、役員からは「新規顧客を開拓できるのか」と不安視する声も上がっている。


★使い方
「新規参入の障害となる7つの参入障壁」

参入障壁には図に示した7つがあり、「新規参入者と既存事業者のそれぞれの立場で参入障壁を検討」します。
新規参入者がでああれば、流通チャネルなど、会社の経済資源を生かせる分野で新規事業を検討すると参入障壁が低くなります。
一方の既存事業者は、設備投資などで生産性を高めて新規事業者が十分な利益を得られないようにし、参入障壁を高めることもできます。

新規事業などで新たな分野に参入するのであれば、事業を円滑に進めて利益確保につなげるためにも、どんな参入障壁があるかを認識しておかなければなりません。

検討中の新規事業にどんな参入障壁があるのかを、「7つの参入障壁」の中から列挙して分析してみましょう。

衣類品業界で、新規事業を開拓するのであれば「規模の経済」「製品の差別化」「仕入先を変更するコスト」「流通チャネルの確保」が参入障壁として上がられます。
別分野への新規参入には、参入で得られる利益が参入障害によって負担となるコストを上回る散弾がなければ、参入を控えるのが賢明な判断になります。
この紳士服社も同様です。「参入に伴うコストを正確に算出し、リスクを比較検討したうえで、新規参入に臨まなければ、思わぬ大損失を生む」可能性があることを認識してかなければなりません。

元の水準にまで戻すために策を立てようとしているが「3％ならまだ許容範囲などでは？」と考える社員もいるという。

★使い方
「問題解決のために組織で基準と実際の認識を共有する」

期待値や本来あるべき姿が「基準」で、現実の姿が「実際」です。
それらを踏まえて、問題とは実査が基準を下回った際のギャップのことで、基準と実際が一致していれば問題は発生することはありません。

つまり問題解決とは、なんらかの対策を講じて基準と実際のギャップを解消すること。
組織の中で、チーム一丸となって問題解決をするためには、基準と実際のギャップをメンバー間で共有し、問題意識を一致させることがなにより重要です。

【問題発生状態】
問題が解決できない理由は、社員間の「基準」と「実際」の両方、またはどちらか一方にズレが生じているため、問題意識が一致していないためです。
まずは組織全体での目標を明確化するためにも、社員間での基準を一致させて問題意識を共有しましょう。

　【正常時】
基準の共通認識が持てれば、次は現状分析によって実際を確認し、基準値と実際のギャップを認識します。
基準がクレーム発生率の平均値である0.3％に対して、実際が3％であれば明らかにギャップが生じているのは明白です。
この食品会社では「ギャップが生じた理由を共有し、的確な是正処置を実施して、実際を基準までに引き上げ」なければなりません。

★例：ビジネスで起こりえる問題
営業商社のG社は、営業利益の低下を理由に、今後は経営資源（ヒト・モノ・カネ・情報）への投資を大幅に削減することになった。
「現状の経営資源で最大減の利益を生み出せ」とのお達しに、社員は首をかしげていました。

★使い方
「過去と現在にこだわりすぎず、未来への準備を進める」
 
ビジネスを成功させるためには、「過去・現在・未来」の3つの時間軸を時系列でバランスよく把握し、思考の偏りを防ぐことが重要です。
 
過去の大きな失敗や業績不振にとらわれ、目先の目標だけを追い求めるのではなく、将来の成果へ向けた準備が必要です。
過去と現在を冷静に分析し、現状の問題点を明確にできれば、今後のどのような対策が必要なのかを判断しやすくなります。
将来的に成果を上げるためにも「過去・現在・未来」の視点で今後の戦略を立てますしょう。
 

企業を「過去・現在・未来」の時系列で評価するには、バランスド・スコア・カードと呼ばれる手法を活用します。
バランスド・スコア・カードでは、戦略を中心に据えて、その周りを「過去・現在・未来の3つの時系列で取り囲むことでそれぞれの視点での評価が可能となります。
 
【過去】は「財務の視点」
【現在】は「顧客の視点」と「業務プロセスの視点」
【未来】は「学習と成長の視点」（会社の成長や人材の育成）
の重要性を表します。
 
営業商社は「過去の損失から改善点を発見し、現状では顧客と業務プロセスの視点から何を改善できるのかを考え、未来への成果を上げるために、今から何をやらなければ生きないか」を考えます。

★例：ビジネスで起こりえる問題
化粧品会社のF社は毎月すべての顧客に対してDMを発送しているが、実際に購入するのは過去に購入経験がるリピータのみということが分かっている。
販売部はDMの必要性を疑問視しているよう。

★使い方
「上位20％の要因を分析し、残り80％を改善する」
 
「パレートの法則」とは、上位20％が全体の80％を生み出しているという理論です。
 
例えば、上位20％の優良顧客が会社の売り上げのうち80％をもたらしている、といった状況が当てはまります。
この法則を活用すれば、どこに経営資源を集中させるべきかを判断でき、残り80％に対する改善策の立案にも役立ちます。
もちろんのこと、必ずしもデータ分析の結果が20対80になるとは限りませんが、大切なのは、上位の少数派が大部分を占めるという認識です。

上位20％の売り上げを整理し、顧客それぞれの重要度を分析する際にも役立つ「パレートの法則」
「上位20％が売り上げ全体の80％を生み出している」という理論を用いると、すべての顧客にたいして同じコストをかけても意味がないことがわかります。
 
例えば、全顧客に送付していた新商品イベントのDMを差別化しましょう。
「上位20％の顧客にはお得なクーポン券付きのDM」を送り
「残りの80％には試供品付きのDM」を送ります。
 
こうすれば、時間的コストや物理的なコストだけではなく、優良顧客の満足度も向上させて購入意欲も促進できるでしょう。

★例：ビジネスで起こりえる問題
営業部はZ社のクレーム対応にかかりっきりでY社への対応がおくれている。
営業部はY社の担当者に対して、「Z社の対応がいそがしくて」と伝えてしまう。
担当者は「それはうちには関係ない」と怒られてしまった。
 

★使い方
「独立関係と従属関係を意識して関係性を整理する」
 
「独立関係と従属関係」を意識すると、物事の関係性を整理することができ、仕事の範囲や優先順位が明確になります。
「独立関係」とは、2つのものごとに交わりがないこと。小田木に影響しないので、個別に考えることができます。
「従属関係」はそれぞれが関係しあうこと。一方に変化があれば、もう一方にも影響を与えるので、両社のバランスを考えなければなりません。
 
また、独立関係は項目を完全に分けられますが、従属関係なら同じ分類にできるため、情報整理にも役立ちます。
 

意思決定をする場面では、物事の関係性を考慮したうえで優先順位を明確にしなければなりません。
関係性の整理に役立つのは「独立関係」と「従属関係」の区別です。
 
事例では、Z社とY社は全くの別会社なのですから、両社は独立関係にあたります。Y社からすると、Z社の状況は自社には関係のないことで、Z社のクレーム対応が進捗遅れの理由だとはなせば、担当者が期限を損ねるのも無理はありません。
両社が独立関係である以上、対応が遅れている言い訳にはなりません。したがってそれぞれを区別した配慮のある対応が求められます。

★例：ビジネスで起こりえる問題
電化製品会社のH社は、既存の製造業界向けの生産管理システムを大幅に改良した新製品を発表したが、売り上げが伸びない。
社長は「高性能なシステムが売れないのは君たちに責任がある」と責めているが…
 

★使い方
「ハードとソフトのワンセットでビジネスモデルを設計する」
 
製品の本体など有形の商品を「ハード」と呼ぶのに対して、利用料金やサービスといった無形の商品を「ソフト」と呼びます。
高額なハードの販売だけでは十分な売り上げの確保が難しい現在、ビジネスの勝算を見出すには、ソフトの重要性を認識して「ハードとソフト」の両面から可能性を模索する必要があります。
 
「ハードとソフト」を融合したビジネスモデルの設計は、会社の営業活動の効率化と顧客満足の向上につながり双方にメリットになります。

「ハードとソフト」が関連した販売戦略を立てるには、まずは顧客の現状を分析することから始めます。
 
どれだけ高性能な新製品であって、導入コストがかさむようなら、購入の決断はしないでしょう。
そこで、ハードである製品を購入することなく新市捨て鵜を導入できる方策として、ソフトを融合した販売戦略に転換します。
 
例えば、「ハードの購入費を実質0円に設定」し、「システムの利用状況に応じた料金制」や「定額サービス」のような販売戦略を提供できれば、顧客は高額な導入コストの負担を軽減できます。
会社側は新システムの効果によっては売り上げを伸ばせるかもしれません。
また、会社としても高額製品を販売するストレスからも解放され「ソフトウェアのバージョンアップ時に手数料を回収」できれば利益向上につながります。

★例：ビジネスで起こりえる問題
電化製品会社のH社は、今度は利益拡大と業務効率化のために最新の設備を導入した。
その甲斐あって売り上げは向上したものの、収益は前年度より低下してしまった。
経営人から、今期中に収益を回復するための方策を考えるようにいわれるが・・・

★使い方
「損益分岐点を割り出し、黒字化のために費用対策を練る」
 
財務分析には変動費と固定費、売上高から損益分岐点（赤字と黒字の境界点）をわりだす「CVP分析」（Cost-Volume-Profit Analysis）を活用します。
 
変動費は、”経費”や”材料費”などの売り上げの増減に連動する費用です。
固定費は、”人件費”や”設備維持費”などの売り上げの増減にかかわらず固定して発生する費用です。
 
損益分岐点を算出して黒字化させる施策を練りますが、黒字化には損益分岐点よりも多い売り上げが必要になってきます。
固定費が高いと損益分岐点も上がるので固定費を抑えることがここでは重要になってきます。
 

会社の費用には「固定費」と「変動費」があります。
正しく財務分析をするためにも、まずは2つの費用と売上高をもとに、損益分岐点を算出することから始めてみましょう。
 
損益分岐点は固定費÷（１－（変動費÷売上高））の公式で求めます。
損益分岐点よりも売上高が少なければ赤字、多ければ黒字です。
 
例えば、大胆な設備投資によって固定費が跳ね上がり、それが損益分岐点を押し上げて収益低下を招いた場合、黒字化するためには売り上げをさらにあげるか、固定費・変動費を下げなければなりません。
急速な売り上げ増は見込めないと判断し、「業務の一部をアウトソーシング化して人件費（固定費）」を削減し、「クラウド化によってサーバーお運用費（固定費）を削減」、「原材料費（変動費）を抑える」などの施策を検討します。

いかがだったでしょうか？
様々な状況に応じて使用できるテンプレがいっぱいありましたので、どれを使ったらいいのか分からなくなりましたでしょうか。
そういう時は、まずはどれか一つ適当なものを使用してみるといいです。
使ってみて「ちがうな」と思えば、別のを使用しましょう。
次々と使ってみてしっくりくるものがあればOKです！
 
だんだんと数をこなしていくと慣れていきますのでどんどん失敗を恐れずに使用していきましょう！
 
では、次章に続きます。